Организационная структура компании

Структурные подразделения и система управления организацией

Структурные подразделения являются неотъемлемой частью системы управления организацией. Они служат для организации работы внутри организации, распределения задач и управления персоналом.

Структурные подразделения могут быть разных типов и иметь различные наименования. Например, часто в организациях можно выделить следующие подразделения:

• Административное подразделение – занимается организационными и административными вопросами, обеспечивает работу остальных подразделений.
• Финансовое подразделение – отвечает за финансовую деятельность организации, управление бюджетом, ведение учета и отчетности.
• Отдел продаж – занимается реализацией продукции или услуг компании, общением с клиентами и увеличением объемов продаж.
• Производственное подразделение – осуществляет процесс производства товаров или оказания услуг.

Каждое структурное подразделение имеет свою функцию, задачи и ответственность. Они взаимодействуют между собой и выполняют свои функции в рамках общей системы управления организацией. Система управления организацией включает в себя не только структурные подразделения, но также и процессы, политики, стратегии и другие элементы.

Важно отметить, что структура организации может быть иерархической или матричной. Иерархическая структура предполагает вертикальное разделение работы, когда каждый подразделение подчинено вышестоящему

Матричная структура предполагает горизонтальное разделение, когда сотрудники работают одновременно на нескольких проектах и подчиняются нескольким руководителям.

Кроме того, в системе управления организацией могут быть применены различные методы и инструменты управления, такие как бизнес-процессы, системы контроля и отчетности, системы мотивации персонала и др.

Пример структуры организации
Административное подразделение
Финансовое подразделение
Отдел продаж
Производственное подразделение

Отдел кадров
Бухгалтерия
Менеджеры по продажам
Производственная линия №1
Секретариат
Финансовый отдел
Техническая поддержка
Производственная линия №2
IT-отдел
Отдел контроллинга
Региональные менеджеры
Производственная линия №3

Таким образом, структурные подразделения играют важную роль в системе управления организацией. Они помогают организовать и координировать работу внутри организации, обеспечивают эффективное выполнение задач и достижение поставленных целей.

Влияние различий в подчинении на организацию

Различия в системе подчинения в административном и функциональном аспекте оказывают значительное влияние на организацию в целом. Ниже рассмотрены основные аспекты, которые могут повлиять на эффективность работы и результативность организации.

1. Иерархия и централизация

В административной системе организации преобладает вертикальная иерархия, которая определяет жесткие правила и процедуры подчинения. Централизация присуща этому типу подчинения, что означает, что принятие решений и контроль осуществляются в верхних уровнях организации. Это может привести к узкому кругу лиц, принимающих решения, а также к недостаточной гибкости в реагировании на изменения.

В функциональной системе подчинения уровень централизации ниже, что дает большую свободу действий отдельным подразделениям и исполнителям. Здесь преобладает принцип децентрализации, когда каждый сотрудник может принимать решения в определенных пределах своих полномочий. Это способствует быстрому принятию решений и более гибкому реагированию на изменения.

2. Коммуникация и информационный поток

В административной системе подчинения коммуникация и информационный поток преимущественно идут от верхних руководителей к нижестоящим сотрудникам. Это может снижать эффективность коммуникации и замедлять принятие решений, поскольку информация не всегда доходит до тех, кто ее нуждается.

В функциональной системе подчинения акцент делается на более открытую и горизонтальную коммуникацию. Информационный поток происходит не только сверху вниз, но и между различными подразделениями и сотрудниками. Это способствует более эффективному обмену информацией и ускоряет принятие решений.

3. Гибкость и инновации

В административной системе подчинения гибкость и возможность внесения изменений ограничены. Каждый сотрудник имеет жесткие рамки своих полномочий и обязанностей, а уровень гибкости в принятии решений ограничен верхним уровнем организации.

В функциональной системе подчинения гибкость является одним из основных преимуществ. Сотрудники имеют большую степень свободы в принятии решений и внесении изменений. Это способствует развитию инноваций и улучшению процессов в организации.

4. Распределение ответственности и контроля

В административной системе подчинения основная ответственность за принятие решений и контроль лежит на верхнем руководстве. Это позволяет контролировать исполнение задач и обеспечивать единообразие действий, но может привести к перегруженности руководителей и неэффективности в принятии оперативных решений.

В функциональной системе подчинения ответственность и контроль распределены более равномерно. Каждый сотрудник является отчасти ответственным за принятие решений и контроль своих задач. Это способствует более эффективному управлению ресурсами и более оперативному принятию решений.

В целом, различия в системе подчинения могут оказывать значительное влияние на организацию

Важно адаптировать подход к подчинению в соответствии с особенностями организации и ее целями, чтобы обеспечить максимальную эффективность работы и достижение поставленных задач

Дивизиональная структура управления

В дивизиональных организационных структурах подразделения компании контролируют свои собственные ресурсы, по сути, действуя как отдельная компания в рамках более крупной организации. В каждом подразделении может быть своя команда маркетинга, отдела продаж, IT. Эта структура хорошо подходит для крупных компаний, поскольку позволяет различным подразделениям принимать решения без необходимости отчитываться перед несколькими руководителями. 

В зависимости от направления деятельности организации существует несколько вариантов, которые следует учитывать при выборе схемы.

Рыночная дивизиональная организационная структура

Подразделения сегментированы по рынкам, отраслям или типам клиентов. Например, крупная компания по производству потребительских товаров может отделить подразделения, занимающиеся товарами длительного пользования, от пищевых или логистических. 

Организационная структура подразделений, основанная на продуктах

Филиалы разделены продуктовой линейкой. Так, в технологической компании может быть подразделение, занимающееся облачными приложениями, в то время как остальные отделения сосредоточены на различных предложениях программного обеспечения — например Adobe и его творческий пакет Illustrator, Photoshop, InDesign.

Географическая дивизиональная организационная структура

Филиалы разделены по регионам, территориям или районам, что обеспечивает более эффективную локализацию и логистику. Компании могут открывать дополнительные офисы по всей стране или по всему миру, чтобы оставаться ближе к своим клиентам. 

Плюсы дивизиональной структуры управления:

• Оперативное реагирование на изменение внешних условий деятельности.
• Сближение того, кто принимает решение, с тем, кто его реализует.
• Хорошие условия для роста менеджеров.
• Высокая степень координации управленческой деятельности в рамках одного дивизиона.
• Более тесная связь производителя с потребителями.
• Центры ответственности более эффективно работают над вопросами повышения прибыли.

Минусы:

Линейная структура управления

Схема в форме пирамиды известна как линейная, или иерархическая, организационная структура. Это наиболее распространённый тип, цепочка подчинения здесь идёт сверху вниз. Например, генеральный директор — руководители — сотрудники начального и низшего звена. 

Плюсы такого порядка:    

• Лучше определяет уровни полномочий и ответственности.
• Показывает, перед кем каждый человек отчитывается или с кем можно поговорить о конкретных проектах.
• Мотивирует сотрудников чёткими карьерными путями и шансами на продвижение по службе.
• Создаёт для каждого сотрудника определённую зону ответственности.
• Способствует дружеским отношениям между сотрудниками одного отдела.

Минусы:

• Решения спускаются сверху вниз, в длинной цепочке возможна неправильная интерпретация информации.
• Руководитель любого уровня может использовать власть для своей выгоды.
• Замедляет внедрение инноваций или важных изменений в компании из-за увеличения бюрократии.
• Заставляет сотрудников действовать в интересах отдела, а не компании в целом.
• Сотрудники более низкого уровня чувствуют, что они несут меньше ответственности и не могут выражать свои идеи для компании.

Иерархическую оргструктуру целесообразно использовать небольшим компаниям или лицам с частной практикой, например адвокатам, нотариусам или стоматологам. Предприниматель как руководитель делегирует часть обязанностей помощнику — секретарю, администратору. Тот, в свою очередь, координирует деятельность разнорабочих — водителя, курьера, уборщицы. Простое распределение ролей в коллективе формирует дисциплину, способствует принятию быстрых и эффективных решений. 

Матричная (программно — целевая) структура управления

Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному
руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал
и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель
проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.
При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям
подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко
выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности
— целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы
могут сосуществовать. Пример матричной программно — целевой структуры
управления (фирма «Тойота») приведен на Рис. 6. Эта структура
была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями
функционирует по сей день не только на фирме «Тойота», но
и на многих других фирмах по всему миру.

Управление по целевым программам осуществляется на «Тойоте»
через функциональные комитеты. Например, при создании функционального
комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается
уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы «Тойота»,
количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета
входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника
других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря
для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных
заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными
проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех
отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их
взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели
обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые
имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение
качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках
вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности
всей организации.

Рис.6. Матричная структура управления на фирме «Тойота»

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
  и спрос;
• более эффективное текущее управление, возможность снижения
  расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• более гибкое и эффективное использование персонала организации,
  специальных знаний и компетентности сотрудников;
• относительная автономность проектных групп или программных
  комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений,
  управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
  целевой программы;
• любая работа организационно оформляется, назначается
  одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения
  всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы
  горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу
  по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
  двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением
  ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым
  качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений
  и проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых
  в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих
  в проекте или программе, от своих подразделений.

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в
организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и
квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация
управления (на фирме «Тойота» внедрение матричной структуры
заняло около 10 лет). Эффективность воплощения в жизнь идей современной
философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы «Тойота».

Линейно-штабная структура управления

В этой схеме использованы принципы линейной структуры. Но у руководства есть штаб, которому можно передать часть полномочий. Преимущественно передаются аналитические процессы: сбор информации, корректировка стратегии, аудит. Штаб не принимает решения самостоятельно, он нужен, чтобы снять часть управленческой нагрузки, дать прямому руководителю рекомендации по развитию бизнеса.

Плюсы:

• У сотрудников узкая специализация, что позволяет выполнять работу эффективно.
• Внешняя независимая помощь облегчает рабочие процессы.
• Руководитель принимает решения взвешенно, что снижает финансовые и производственные риски.
• Вклад сотрудников в общее дело более ощутим, чем в линейной схеме.

Минусы:

Особенности структуры подразделений в государственных организациях

Государственные организации, в отличие от частных компаний, имеют свои особенности в организации структуры своих подразделений. В этой статье мы рассмотрим некоторые из них.

1. Иерархическая структура. В государственных организациях часто используется иерархическая структура подразделений. Все подразделения разделены на уровни, начиная от высшего руководства и заканчивая исполнительными органами. Такая структура позволяет обеспечить эффективное управление и контроль над работой организации.
2. Функциональное деление. Государственные организации часто разделяют свои подразделения по функциональным областям. Например, есть отдельные подразделения, отвечающие за финансы, кадры, юридические вопросы и др. Это позволяет сосредоточить специалистов в каждой области и повысить эффективность их работы.
3. Географическое разделение. В государственных организациях, особенно в крупных странах, часто существует географическое разделение подразделений. Такое разделение обусловлено необходимостью управлять работой организации на различных территориях, координировать деятельность в разных регионах и обеспечить покрытие всей территории страны.
4. Специфические подразделения. В государственных организациях могут существовать подразделения, которые специфичны только для этого сектора. Например, это могут быть отделы контроля и надзора, отделы по взаимодействию с общественностью или отделы, отвечающие за исполнение государственных программ и проектов.

Итак, структура подразделений в государственных организациях имеет свои особенности, которые определяются спецификой сектора и основными задачами организации. Знание этих особенностей позволяет более эффективно управлять организацией и достигать поставленных целей.

Что такое эффективное взаимодействие между отделами

Без эффективного взаимодействия между отделами компании последняя не может работать на полную мощность. То и дело возникают задержки, информация передвигается по артериям бизнеса с опозданием, а компания начинает в целом работать менее эффективно, ведь там, где сотрудничество функций могло породить новую идею или достичь прорыва — тишина. Функции-то безразличны друг к другу. В других статьях этого цикла мы уже писали о том, почему возникают подобные ситуации. Например о том, как наша природа призывает нас организовываться в группы и объявлять соседей «соперниками» мы писали в статье «Как проанализировать эффективность кросс-функционального взаимодействия подразделений?».

В Институте Тренинга мы делим все ситуации кросс-функционального взаимодействия на две категории: взаимное усиление и взаимное ослабление. Принцип таков: если функции в вашей компании не усиливают друг друга, то они друг друга ослабляют. Да, да, именно так! Как часто встречается такая ситуация: сидят сотрудники в отделе закупок и каждый месяц обсуждают, как же их раздражает дурная привычка отдела продаж делать N, вместо S. И как им каждый месяц приходится это расхлебывать. А ведь проблему, скорее всего, можно было бы решить путем банальной кросс-функциональной коммуникации. Достаточно лишь проявить инициативу и правильно построить диалог. Но самое страшное в этой ситуации то, что вы можете работать на посту руководителя в компании, которая десятилетиями копит подобные претензии сотрудников друг к другу и даже не знать об этом.

В кросс-функциональном взаимодействии не существует нейтральной позиции. Взаимное усиление — это позиция личной инициативы и сотрудничества, когда отделы хорошо информированы, понимают задачи друг друга, умеют коммуницировать и проявляют инициативу, начиная взаимодействие. Поэтому, мы и можем поставить знак равенства между эффективным взаимодействием между отделами и взаимным усилением. Первое прямо вытекает из второго. Но чтобы полностью разобраться в теме взаимодействия, необходимо погрузиться в детали. Далее мы разберем основные препятствия на пути взаимодействия и подробно поговорим о ключевых характеристиках, которые необходимы, чтобы его наладить.

Как определить количество уровней иерархии и прямых подчиненных

Если число подчиненных слишком велико, топ-менеджмент теряет контакт с проблемами, с которыми сталкивается команда, что приводит к переработкам и отсутствию обратной связи для сотрудников. В таких случаях руководители часто испытывают потребность в ассистентах или роли Chief of Staff.

Если число подчиненных слишком мало, менеджеры среднего звена тратят почти 100% времени на микроменеджмент или, наоборот, на самостоятельную работу.‍

При оптимальном количестве подчиненных топ-менеджмент фокусируется на стратегии и одновременно остается связанным с проблемами на местах, а менеджеры среднего звена уделяют больше внимания управлению и повышению эффективности работы команды.

<<typical-otzyvy-mikhail-khovrichev>>

Бригадная (кросс — функциональная) структура управления

Основой этой структуры управления является организация работ по
рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ — достаточно
древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели,
но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры
управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому
типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами
  и координация деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического
  типа гибкими связями;
• привлечение для разработки и решения задач сотрудников
  разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое
распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим,
экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные
системы со своими целевыми установками и интересами.

В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться
функциональные подразделения ( Рис.4 ), так отсутствовать (Рис.4 ).
В первом случае работники находятся под двойным подчинением — административным
(руководителю функционального подразделения, в котором они работают)
и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую
они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной,
во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные
подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно
бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации
управления по проектам.

Рис.4. Кросс — функциональная организационная структура

Рис.5. Структура организации, состоящей из рабочих
групп (бригадная)

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности
  управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования
  и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной
  структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна
в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их
хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением
по проектам. Это — один из типов организационных структур, в которых
наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

Что такое организационная структура и почему она важна

Если коротко, это схема взаимосвязей сотрудников, подразделений и руководства компании между собой. Она показывает иерархию подчинения, принципы документооборота и алгоритмы взаимодействия для решения рабочих задач.

Оргструктура есть даже тогда, когда она не закреплена документально. Когда в организации работает больше двух человек, правила взаимодействий обязательно вырабатываются стихийно. Это нужно, чтобы упорядочить бизнес-процессы.

Законодательство не обязывает коммерческие компании разрабатывать и утверждать оргструктуру. Бизнес делает это по собственной инициативе. Четкая иерархическая схема помогает управлять организацией эффективнее, распределять ответственность и экономить ресурсы. Когда понятно, кто с кем взаимодействует и кому подчиняется, рабочее время сотрудников организовано рациональнее. Значит, экономятся деньги.

Особенности структуры подразделений в крупных компаниях

Структура подразделений в крупных компаниях может иметь свои особенности, которые уникальны для каждой организации. Однако, существуют типичные черты, которые характеризуют такие структуры:

Иерархическая организация. Крупные компании обычно имеют сложную иерархическую систему управления, которая состоит из множества уровней. На вершине находится руководство компании, а на нижних уровнях — непосредственные исполнители.

Департаментализация. Подразделения крупных компаний часто организованы по принципу департаментализации. Это означает, что каждое подразделение специализируется на определенной функции или направлении деятельности компании, например, производстве, маркетинге, финансах и т.д.

Взаимодействие и координация

В крупных компаниях, где работает большое количество сотрудников, важно обеспечить эффективное взаимодействие и координацию между различными подразделениями. Для этого могут использоваться различные коммуникационные инструменты и системы управления проектами.

Кроме типичных особенностей, структурные подразделения в крупных компаниях могут различаться в зависимости от особенностей отрасли, специфики бизнеса и стратегических целей компании.

Примеры структурных подразделений в крупных компаниях
Наименование подразделения
Основные функции

Отдел маркетинга
Разработка и реализация маркетинговых стратегий, проведение исследований рынка, продвижение продукции компании

Отдел разработки
Разработка новых продуктов, их испытание и тестирование, управление жизненным циклом продукта

Отдел финансов
Управление финансами компании, бухгалтерия, финансовый анализ и планирование, налоговое учет

Приведенные примеры подразделений являются лишь небольшой частью возможных структурных подразделений в крупных компаниях. Реальные организации могут иметь сложные и уникальные структуры, которые отражают специфику их деятельности.

Связь структурных подразделений с финансовыми показателями

Финансовые показатели являются ключевыми инструментами для оценки экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятий. Они отражают финансовое состояние и результативность деятельности структурных подразделений организации. Связь между структурными подразделениями и финансовыми показателями обусловлена несколькими факторами.

1. Доходы и затраты:

Структурные подразделения определяют доходы и затраты организации. Отчеты о прибылях и убытках отражают финансовую деятельность каждого подразделения и позволяют оценить его вклад в общую финансовую картину предприятия.

2. Бюджетирование:

Структурные подразделения принимают участие в процессе бюджетирования, определяя планы расходов и доходов на свою деятельность. Финансовые показатели, такие как бюджетные показатели рентабельности и оборачиваемости активов, рассчитываются на основе прогнозируемых данных структурных подразделений.

3. Контроль и анализ:

Финансовые показатели используются для контроля и анализа деятельности структурных подразделений. Они помогают выявить причины отклонений от плановых показателей и принять меры по их исправлению. Финансовый анализ также позволяет сравнивать эффективность различных структурных подразделений и принимать решения о перераспределении ресурсов.

4. Инвестиции и финансирование:

Структурные подразделения могут быть ответственными за привлечение финансирования и осуществление инвестиций. Они разрабатывают бизнес-планы для привлечения инвестиций в развитие своей деятельности. Финансовые показатели, такие как инвестиционная привлекательность и финансовые потоки, используются для оценки перспективности этих проектов и принятия решений о выделении ресурсов.

Таким образом, финансовые показатели тесно связаны со структурными подразделениями организации. Они позволяют оценить эффективность работы подразделений, контролировать их деятельность, принимать решения о распределении ресурсов и развитии бизнеса. Правильный анализ и использование финансовых показателей позволяют обеспечить устойчивое развитие организации в целом.

Подытожим

Мы рассмотрели семь типов самых распространённых организационных структур. Сразу стоит оговориться: ни одна из схем не является универсальной. При выборе подходящего решения для собственной компании необходимо продумать каждую деталь: 

сколько полномочий передать сотрудникам, 
сколько места оставить для внедрения инноваций, 
насколько масштабна компания или каковы перспективы ближайшего роста,
насколько гибкой должна быть структура для решения типовых задач, 
насколько важно взаимодействие между сотрудниками и поддержание дружеской атмосферы в коллективе. 

Только тщательно взвесив эти факторы, можно узнать, какая организационная структура лучше всего подходит для компании. А затем выстраивать управление компанией, учитывая по ходу развития ошибки и победы.

Эффективность функциональных структурных подразделений

Функциональные структурные подразделения представляют собой организационные единицы, которые группируют сотрудников по их функциональным обязанностям. Такая структура подразделений особенно популярна в крупных коммерческих организациях, где присутствует четкое разделение труда.

Одним из основных преимуществ функциональных структурных подразделений является специализация работы. Каждое подразделение сосредоточено на своей функции и разбирается в своей области наиболее глубоко. Это позволяет достичь высокого качества и результативности работы в этих областях. Кроме того, функциональные подразделения способствуют стандартизации процессов и улучшению взаимодействия между сотрудниками.

Эффективность функциональных структурных подразделений основана на рациональном распределении ресурсов. Поочередный переход сотрудников из одного подразделения в другое позволяет оптимально использовать навыки и знания сотрудников, а также обеспечивает гибкость в структуре организации. Это позволяет оперативно реагировать на изменения в бизнес-процессах и рыночной ситуации.

Однако функциональные структурные подразделения могут иметь и свои недостатки. Один из них — возможность возникновения «силоединоборств» между различными подразделениями. В такой структуре каждое подразделение заботится в первую очередь о своих интересах, а не о целях организации в целом. Это может усложнить сотрудничество и взаимодействие между подразделениями.

Также функциональные структурные подразделения могут оказаться неэффективными в условиях быстро меняющегося рынка. При появлении новых технологий или изменении спроса на рынке может потребоваться быстрое реагирование и принятие решений. В таких условиях жесткая структура функциональных подразделений может оказаться неэффективной и мешать быстрому принятию решений.

Преимущества и недостатки функциональных структурных подразделений
Преимущества
Недостатки

• Специализация работы;
• Стандартизация процессов;
• Оптимальное использование ресурсов;
• Улучшение взаимодействия между сотрудниками.

• Возможность «силоединоборств»;
• Неэффективность в условиях быстро меняющегося рынка.